「SDGsは事業にビルドイン」味の素が進めるサプライチェーン改革

【更新日：2022年4月8日 by 三浦莉奈】

うま味調味料「味の素®」を始めとした商品ラインナップで日本人に幅広く愛される味の素は、ケミカル事業や医薬品事業なども担い、日本を代表する食品メーカーとなっている。

味の素はSDGsにも着目し、サステナビリティ推進部を立ち上げ、同社の強みを活かしながら持続可能な社会づくりに貢献すべく、変革を続けている。

今回は、サプライチェーンの観点を中心にサステナビリティ推進部の4名の方からお話を伺う。

独自のバリューを軸にサステナビリティに取り組む味の素 サステナビリティ推進部

ーーみなさんの自己紹介からお願いします。

高取：サステナビリティ推進部を担当しております。高取と申します。

サステナビリティ推進部ができる前は、広報を務めていた他、上海にある食品研究開発センター社の総経理など、海外を含めてさまざまな経験をしてきました。

豊崎：サステナビリティ推進部の環境グループを担当しております。豊崎と申します。

サステナビリティの中でも環境の分野を担当しており、気候変動への対応や、プラスチック問題の解決、フードロス削減、持続可能な調達や生物多様性の担保などを担当しています。

サステナビリティ推進部ができる前は、環境安全基盤マネジメント部に1年間所属していました。この部署は環境保全、環境経営、労働安全衛生などを扱っていました。

渡邊：サステナビリティ推進部の社会グループを担当しております。渡邊と申します。

社会と聞くと非常に大きなテーマになりますが、その中でも人権や動物に関することを扱うグループです。サプライチェーンでいうと、上流（原材料の調達）から製造までの部分に焦点を当てた活動を行っています。

サステナビリティ推進部ができる前は、IRを担当していたほか、食品事業部門にも在籍経験があります。

本日はよろしくお願いします。

石﨑：サステナビリティ推進部のウェルネス・栄養グループを担当している石﨑と申します。

ウェルネス・栄養グループは、味の素グループ全体の栄養戦略のもと、各部署がその活動を推進できるようにするために、発足したグループです。

2021年から力を入れている従業員の栄養教育もウェルネス・栄養グループが担当しています。

ーーサステナビリティ推進部はどのような目的で設立されたのでしょうか？

高取：サステナビリティ推進部は、2020年4月に発足し、活動しています。

今までもサステナビリティに関する活動は、継続してやってきていましたが、点在していたこともあり、まとめて、環境・社会・栄養の3つのグループに分けて、サステナビリティを推進しています。

2003年がCSR元年と呼ばれていますが、翌年の2004年にその専門部署をつくる計画が持ち上がり、2005年にCSR部ができあがりました。

そこから、CSV（Creating Shared Value＝共有価値の創造）の考え方を取り入れ、現在、サステナビリティを事業にビルトイン（組み込む）することを推進しています。

ーー事業にビルトインするとは具体的にどういう意味でしょうか？

渡邊：コンプライアンスなどの観点だけではなく、またフィランソロピーといった社会貢献活動に寄せるということでもなく事業を通じて、経済と社会の両立が重要であるということです。

2014年策定の中期経営計画に、CSVを、ASV（ASV：Ajinomoto Group Shared Value）として盛り込まれました。今ではASVが当社の活動そのものになっています。

高取：CSVの観点はSDGsという言葉が普及する前、2014年ごろから、かなり力を入れて社内での浸透をはかってきました。

地域や社会の課題を解決し貢献（社会価値の創出）することで経済価値を向上し成長につなげることは、創業時からの志であり、ASVそのものは社内でかなり浸透しました。

ASVに基づいた活動は、食が中心となっていましたが、現在は環境の面においても、環境負荷削減を事業の中にビルトインしていく必要があると考えています。

ーーASVの取り組みがサステナビリティ推進部に進化するきっかけを教えてください。

高取：2020-2025年度中期経営計画で、新ビジョン「アミノ酸のはたらきで食習慣や高齢化に伴う食と健康の課題を解決し、人びとのウェルネスを共創します」とし、このビジョンのアウトカムは、2030年までに10億人の健康寿命を延伸すること、2030年までに事業を成長させながら環境負荷を50%削減することです。この実現のために、いかに加速しながらサステナビリティを推進するかが大きなテーマになり、1つに束ねたサステナビリティ推進部が発足しました。

ーーサステナビリティ推進部ができたことによる変化を教えていただきたいです。

高取：サステナビリティ推進部ができ、社内の体制としてサステナビリティ諮問会議、サステナビリティ委員会という大きな会議体が2つ立ち上がりました。

サステナビリティ諮問会議は、取締役会に紐づくもので、取締役会から諮問を受け、2030年以降の長期的なマテリアリティについて、各分野を代表する社外有識者、社外取締役、代表執行役社長を含む社内役員がメンバーとなって議論します。

サステナビリティ委員会は、執行を担っており、それぞれの地域の本部長、さらに各事業部長も加わり、情報を共有し、さらに事業戦略への反映や意思統一を迅速に行うという体制になっています。

どちらかではなくどちらとも。味の素が実現を目指すフードシステムとは

ーーフードシステムについて教えていただきたいです

高取：フードシステムは、食料の生産、加工、輸送および消費に関わる一連の活動のことです。私たちの事業は健全なフードシステムと、それを支える豊かな地球環境の上に成り立っています。

健康でより豊かな暮らしを実現しようとしても、全ての食資源は地球環境から来ているので、地球環境をなんとかしなくてはなりません。10億人の健康寿命延伸と環境負荷50％削減、この2つはつながっており、同時に実現するべきだと私たちは考えています。

現在、事業を通じて環境に大きな負荷をかけており、味の素グループのフードシステムはまだ課題が多いと思っています。本当にサステナビリティであるためには、持続可能で強靭なシステムにしていかなければなりません。

ーー環境負荷の削減のための味の素グループの取り組みを教えてください。

豊崎：環境負荷はどの会社も向き合っていることだと思います。

味の素グループの温室効果ガス削減目標はSBT （Science Based Targets）イニシアチブから認定を2020年4月に取得しました。2018年比でスコープ1+2では、2030年までに温室効果ガスの50%削減、スコープ3では24%削減する目標を掲げています。

味の素グループの中で環境の負荷が大きいのはアミノ酸製造工場です。アミノ酸は製造時に蒸気を大量に使用します。この蒸気は燃料を燃やして作ります。その製造プロセスで燃料をたくさん使うためCO2排出量は多くなります。この部分を中心にいかに変えていくかのロードマップを現在作成しています。

また、2030年までにプラスチック廃棄物を0にすることも宣言しており、これに向けた取り組みも推進しています。

味の素グループだけでこの目標を達成するのは不可能で、リサイクルのシステムが社会に実装される必要があります。プラスチック包材は食品などの品質保持に欠かせないものです。ブランドオーナーとしてはプラスチックの使用は必要最小限にするとともに、リサイクルに適した素材への転換を進めていきます。その上でプラスチックリサイクルの社会実装にもできるだけ貢献をしていきたいと考えています。

ーー栄養に関してはどのような取り組みをしていますか？

石﨑：まずは、社内の取り組みとして、最初に従業員に栄養の基礎を教えています。本当に栄養の基礎の部分です。

何のために食べるのか、栄養素の役割にはどんなものがあるのか。また、栄養素には身体を作る・身体を動かす・身体の調子を整えるという3つがあるといった内容です。体重を単純に減らせばいいという話ではなく、体タンパク質を必ず維持することの重要性などを教えています。こんな内容を、従業員の一人一人が知ることが重要だと思っています。

この狙いは、従業員がまず健康になることです。健康になるということはパフォーマンスの向上にもつながります。パフォーマンスが向上すると会社に対するエンゲージメントも強くなり、結果的に会社の業績として、企業価値としてもプラスの方向にいきます。また、栄養教育というのは従業員だけでなく、その家族にも間接的にプラスの影響を与えると思っています。

サプライチェーンにおいて最も力を入れているのは、デュー・ディリジェンス

ーー社会グループにおいて1番力を入れている取り組みは何でしょうか？

渡邊：現在、最も力を入れているのは、人権デュー・ディリジェンスというものです。これは、世界のどこかで、リスクが起こっているかもしれないという潜在的なリスクを掘り起こして、そのリスクが大きくなる前に予防措置を取る取り組みです。

※人権デュー・ディリジェンス：企業活動における人権への負の影響を調査・評価し、それを防止、停止、軽減すること

ーーどこの国のデュー・ディリジェンスに取り組んでいるのでしょうか

渡邊：現在は、ブラジルのデュー・ディリジェンスを進めています。

2018年に、味の素グループの人権影響評価をグローバルで実施しました。

私たちの事業展開している国・地域と、人権侵害が起きている国・地域の深刻度をかけ合わせて分析し、全体像の把握と、取り組むべき優先順位を見極めるリスク評価を行いました。

その結果、アジアとブラジルが人権侵害のデュー・ディリジェンスを優先して実施したほうがいいという結果が出ました。そのため、現在はブラジルのデュー・ディリジェンスを行っています。

ーーデュー・ディリジェンスではインタビューなども積極的に行っていくと思います。インタビューの対象者というのはどの範囲なのでしょうか？

渡邊：サプライチェーンに関わっている方々全員です。例えば、コーヒー豆だったら我々は直に買い付けをしているのではなく、商社を介して買うという日本独特の調達をしていますが、まずは商社にインタビューをして、次に商社がコーヒー豆を買っている輸入輸出会社にインタビューをして、その先にあるコーヒー農園にもインタビューをします。

それだけではなく、コーヒー農園の従業員の方々が加入しているであろう組合にもインタビューをしたり、その地域にあるNGOや、産業団体などにもインタビューをしています。関わっているところすべてにインタビューをしているんです。

また、現在は新型コロナウイルスの影響により、現地でのインタビューができない状況なので、時差を考えながら、リモートでインタビューを実施しています。

ーー人権侵害の問題で、リスクが高いのは長時間労働でしょうか？

渡邊：長時間労働も要素としてはもちろんあります。しかし、ブラジルでは、季節労働者の問題が大きいと考えています。

味の素がお世話になっている農産物というのは、コーヒー豆、サトウキビです。いずれも育てるところから収穫、そして選別等も人の手を介する労働力を必要としています。

これらの労働の担い手は、近隣からの季節労働者ではないかとみています。きちんとした契約が行われているのか、最低賃金はクリアしているのか、遠方からきているのであれば、居住環境が整っているのかなどの観点での確認をしています。

パーパスのもと事業にビルトイン

ーー最後に今後の展望についてお聞かせください。

高取：味の素は「食と健康の課題解決企業」というパーパス（存在意義）を持っています。

その中でしっかりと事業にビルトインした形でサステナビリティを実現していきたいと思っております。

さいごに

今回は味の素にインタビューをさせていただいた。SDGsを推進するためには、自社の強みが何かを再度整理し直し、強みをどのように社会や経済、地球環境に還元できるのかを考えることが重要だ。

味の素は本来の事業の強みを通した健康推進を行いながら、環境やサプライチェーン改革まで幅広くSDGsに取り組んでいる。ぜひ参考にしてほしい。